Muchas gracias por dedicarnos su tiempo hoy. Vamos a dar comienzo a la presentación de la estrategia corporativa y de los resultados de Sony Group Corporation. Soy [ Ishii ], de Comunicación Corporativa, y actuaré como maestro de ceremonias.

En primer lugar, Hiroki Totoki, Presidente y CEO de Sony Group Corporation, explicará nuestra estrategia corporativa. A continuación, Lin Tao presentará los resultados financieros del FY 2025 y las perspectivas para el año completo del FY 2026.

Tengan en cuenta que, para garantizar que nuestros participantes internacionales puedan escuchar directamente a los ponentes, la versión en inglés de la presentación se emitirá mediante un vídeo pregrabado. Tras la presentación, pasaremos a la sesión de preguntas y respuestas. La duración total está prevista en aproximadamente 100 minutos. Totoki-san, adelante.

Hola y gracias por acompañarnos. Hoy me gustaría compartir una breve actualización sobre el negocio de Sony, nuestras prioridades corporativas y nuestra dirección al entrar en el último año de nuestro actual plan de medio plazo. Ha sido un año verdaderamente excepcional para Sony desde nuestra última presentación de estrategia corporativa; un año marcado por un sólido desempeño y resultados récord en muchos de nuestros negocios clave, mientras seguimos enfocados en consolidar nuestra visión de entretenimiento creativo. Asimismo, continuamos evolucionando nuestra cartera de negocios en busca de nuevas oportunidades de crecimiento y para afrontar los nuevos retos de un mercado que cambia rápidamente.

Hace dos años, pusimos en marcha el actual plan de medio plazo, destacando la evolución de nuestra dirección de negocio en entretenimiento, IP, creación de contenido y tecnología de creación en tiempo real. Además, lanzamos nuestra visión de entretenimiento creativo, nuestra visión a largo plazo, que busca aprovechar el poder de la tecnología para empoderar a los creadores, ofrecer nuevas experiencias tanto en el espacio físico como en el digital y maximizar el valor de las IP. El propósito de Sony de llenar el mundo de emociones a través de la creatividad y la tecnología es el núcleo de nuestra visión de entretenimiento creativo y está impulsando el éxito y las oportunidades de crecimiento potencial en todos los negocios de Sony Group.

incluyendo nuestro segmento GMS, cuya plataforma PlayStation alberga ahora a más de 125 million de usuarios activos en todo el mundo, que disfrutan de sus títulos favoritos dondequiera que estén y se conectan con sus amigos a través del juego. Los negocios de música de Sony, que han disfrutado de un éxito y un crecimiento tremendos gracias a sus esfuerzos por cultivar y construir relaciones sólidas con una lista de talentos excepcionales en constante crecimiento, plataformas de streaming digital y audiencias globales. Nuestro negocio de Pictures, que continuó produciendo y distribuyendo contenido sólido de cine y televisión, y sirviendo como un centro importante para colaboraciones entre empresas, tales como producciones de animación y adaptaciones cinematográficas y televisivas de propiedad intelectual de videojuegos.

Nuestro segmento ETN está expandiendo su negocio de deportes mediante el avance de tecnologías de compensación e iniciativas de alto compromiso, e invirtiendo en soluciones de seguimiento del rendimiento de atletas, al tiempo que inspira a los creadores al permitir la producción de contenido innovador de alta calidad. Y sustentando esa creatividad en su núcleo mismo se encuentra la evolución de los sensores de imagen en nuestro segmento I&SS.

También contamos con el anime, que atraviesa varios de nuestros negocios y sigue siendo un sector de crecimiento importante para Sony y una parte clave de nuestra visión de entretenimiento creativo. Las fortalezas de Sony provienen de las sinergias y el esfuerzo de colaboración que existen entre las empresas de Sony Group y con nuestros socios estratégicos, abarcando la producción, el compromiso con los fans, el marketing y la distribución global para ofrecer anime a gran escala a audiencias de todo el mundo. El explosivo crecimiento mundial del anime queda demostrado por el exitoso fenómeno global del año pasado, la película Demon Slayer: Kimetsu no Yaiba Infinity Castle, producida por Aniplex y nuestros socios, y el rápido crecimiento de Crunchyroll.

Crunchyroll sirve ahora a más de 21 million de suscriptores de pago a nivel mundial como plataforma de distribución de anime con un catálogo de más de 50,000 episodios, incluyendo muchas de las series más populares y actuales de Japón, con subtítulos en 13 idiomas. Además, gracias a nuestra asociación con Gaudiy, permitimos por primera vez la participación de fondos globales en la votación a través de MyAnimeList para los próximos Crunchyroll Anime Awards. Y este otoño, Crunchyroll celebrará su primer Crunchyroll Annual Future Forum en Nueva York, reuniendo a líderes de los sectores del anime, gaming, música, cine y tecnología emergente para fortalecer las relaciones con editores y creadores japoneses a nivel mundial.

Durante este MRP, también continuamos dando forma a nuestra cartera mundial. El pasado otoño, completamos la escisión parcial del negocio de servicios financieros. Y en marzo, Sony Corporation suscribió un acuerdo definitivo con TCL, formando una alianza estratégica para BRAVIA TVs, pantallas planas B2B, sistemas de cine en casa y componentes de audio para el hogar, fortaleciendo la resiliencia de cada uno de esos negocios.

Al mismo tiempo, hemos seguido invirtiendo y apostando por áreas donde vemos un crecimiento continuo y una ventaja competitiva. Basándonos en las alianzas estratégicas anunciadas con Bandai Namco Holdings el pasado verano, estamos reforzando nuestra posición en el anime, un sector de crecimiento importante para nosotros, además de otras áreas. Nuestro reciente acuerdo con WildBrain para adquirir su participación en Ping Holdings aumentó la participación de Sony al 80% para expandir su querida y reconocida marca a nivel mundial; y en cuanto a la inversión continua en música, tras los importantes acuerdos para adquirir los catálogos de Pink Floyd y Queen, Sony Music Group anunció recientemente una asociación con GIC, el fondo soberano de Singapur, para seguir impulsando nuestras inversiones en propiedad intelectual musical.

En conjunto, estas decisiones estratégicas reflejan la evolución continua de la dirección de negocio de Sony Group hacia el entretenimiento, la IP y la tecnología de creación, que ahora representa el 67% de las ventas consolidadas de Sony. En general, ha sido un año de desempeño muy sólido; cambiaremos el rumbo de algunas iniciativas estratégicas, pivotando mejor para impulsarnos hacia adelante. Hemos decidido reducir nuestra actividad de efectos visuales de Pixomondo para centrarnos en nuevas tecnologías. Hemos revisado a la baja nuestras proyecciones y registrado un deterioro de activos de larga duración en [Fung ]. Y debido a la reevaluación de la estrategia de vehículos eléctricos de Honda, interrumpimos el desarrollo y la producción de los modelos Filer de Sony Honda Mobility. Este cambio estratégico se realizó tras el sólido desempeño del año fiscal 2025 para posicionar a la compañía de cara al crecimiento futuro. En breve, nuestro CFO, Lin Tao, les dará más detalles sobre cada uno de estos movimientos, así como sobre nuestros resultados financieros.

Y ahora me gustaría pasar al tema de la IA. Cuando pensamos en un mayor crecimiento en Sony Group, la IA es uno de los temas más importantes que debemos considerar, especialmente el potencial que ofrece para los negocios de Sony Group para desbloquear la creación de nuevo valor y capturar nuevas oportunidades de crecimiento en nuestros negocios de entretenimiento. Permítanme empezar exponiendo un principio fundamental que guía nuestro pensamiento sobre la IA. La creatividad humana debe seguir siendo el centro. La IA es una herramienta poderosa, pero no es un sustituto para los artistas o creadores. Es un amplificador de la imaginación humana y un catalizador de nuevas posibilidades.

El gran contenido proviene de experiencias personales profundas, perspectivas únicas y una fuerte motivación interna para expresar algo significativo. [ininteligible] a tales historias, personajes y mundos que [tienen] una profunda conexión emocional. Creemos que las experiencias más memorables siempre serán creadas por humanos y disfrutadas por las personas. La IA puede asistir en ese proceso, pero no reemplazará la imaginación, la creatividad y las emociones humanas. La IA aporta nuevas oportunidades al mundo del entretenimiento, no solo en términos de eficiencia, sino también al empoderar a los creadores para expandir su creatividad.

Además, creemos que la IA facilitará la realización de proyectos más innovadores y ambiciosos, proyectos que anteriormente eran difíciles de llevar a cabo debido a limitaciones de coste y tiempo. Por ejemplo, este cambio representa una oportunidad significativa para PlayStation como plataforma; a medida que se crea contenido más diverso e innovador y la industria del videojuego en general continúa evolucionando, PlayStation puede conectar a más fans con más juegos, reforzando aún más su valor.

En Sony Pictures, estamos escalando la IA y otras tecnologías avanzadas en todos nuestros flujos de trabajo para acelerar los plazos de producción y aumentar el rendimiento, y hasta la fecha hemos invertido más de $50 billion en capacidades de IA aplicadas a la planificación de la producción, protección de contenidos, productividad empresarial, análisis de datos, innovación y conversión 3D. Sony Music se muestra optimista ante el creciente número de empresas que coinciden en que los derechos de propiedad intelectual deben respetarse y que, por tanto, desean negociar licencias para nuevos productos con ellos. Estas alianzas conducirán a una expansión del negocio que también beneficiará a consumidores y creadores. Para impulsar tales esfuerzos, Sony Music está trabajando activamente en un estándar para toda la industria que permita etiquetar el contenido generado por IA para ofrecer una mayor transparencia a los consumidores.

Junto a nuestros propios esfuerzos, estamos participando actualmente en una iniciativa piloto de colaboración con Bandai Namco Holdings para explorar cómo la IA generativa y las últimas tecnologías pueden contribuir de la manera más eficaz a materializar la visión de un creador en el ámbito de la producción de vídeo. A través de estas exploraciones, hemos identificado mejoras masivas en velocidad y productividad por persona, así como la forma de abordar de manera concreta las deficiencias de la IA generativa basándonos en la comprensión de las fortalezas y debilidades de los modelos. Un ejemplo de estas debilidades es la falta de consistencia y controlabilidad, algo que demandan tanto los creadores como los implicados en la producción.

Hemos acumulado conocimientos para resolver tales cuestiones mediante el uso de diversos modelos de IA, así como el ajuste fino de modelos con tecnología y datos propios para generar de forma constante resultados con el estilo deseado, con la precisión y el coste que serán necesarios para su despliegue. Por otro lado, también hemos identificado oportunidades en las que la IA puede producir resultados altamente sofisticados y realistas que antes no eran viables debido a las limitaciones de los tiempos de producción. Esperamos contribuir al crecimiento global de la industria mediante estas colaboraciones y combinando la experiencia de Sony en audio, procesamiento de vídeo, tecnología espacial y 3G con la IA generativa, para crear un entorno de producción orientado a la creatividad que sea seguro de utilizar, maximizando al mismo tiempo su sensibilidad artística y su rendimiento.

Ahora me gustaría presentar a Hideaki Nishino, Presidente y CEO de Sony Interactive Entertainment, para que nos diga unas palabras sobre cómo vemos que la IA refuerza nuestros esfuerzos en una de nuestras áreas de crecimiento más importantes: los videojuegos.

En PlayStation, nuestro objetivo es siempre ser el mejor lugar para jugar y el mejor lugar para publicar. Vemos la IA como una herramienta poderosa que nos ayudará en esta misión. Para nuestros jugadores, esto significará una experiencia de juego como nunca antes, con mayor inmersión, más aventuras y nuevas formas de disfrutar de sus personajes favoritos. Para nuestros editores, esto significará un entorno de producción más eficiente y una mejor capacidad de descubrimiento para garantizar que sus juegos lleguen al público adecuado.

La IA está reduciendo las barreras a la creación, acelerando los ciclos de desarrollo y permitiendo que más creadores entren en el mercado. Como resultado, esperamos ver un aumento significativo en el volumen y la diversidad del contenido disponible para los jugadores. La baja latencia de nuestra plataforma será fundamental para garantizar que los jugadores encuentren el contenido adecuado en un entorno cada vez más saturado. Nuestros estudios y su IP también seguirán siendo un diferenciador clave. Cuando los jugadores tengan más opciones, se inclinarán por franquicias de confianza que saben que ofrecerán experiencias de alta calidad.

Dentro de nuestros estudios, los desarrolladores de videojuegos están automatizando flujos de trabajo repetitivos, mejorando la productividad de la ingeniería de software y acelerando áreas como el control de calidad, el modelado 3D y la animación mediante nuevas herramientas impulsadas por IA. Por ejemplo, nuestros equipos crearon una herramienta que llamamos [ininteligible], que anima rápidamente modelos faciales 3D basados en la captura de movimiento. Lo más importante es que no estamos sustituyendo a los artistas humanos, sino optimizando la forma en que procesamos los datos de estas capturas en vivo. Con Mockingbird, tareas de animación que habrían tomado horas ahora pueden completarse en una fracción de segundo. Ya hemos visto a los equipos de [ Noida ], San Diego Studio y otras herramientas adaptativas integradas en títulos como Horizon Zero Dawn Remastered.

Otro ejemplo es una herramienta que desarrollamos para animar el cabello. Este suele ser un proceso que requiere mucha mano de obra debido al volumen de mechones que deben crearse. Nuestros equipos han acelerado este proceso grabando vídeos de peinados reales y utilizando una herramienta de IA para generar un modelo 3D con cientos de modelos de mechones. Estas aplicaciones prácticas permiten que nuestros equipos dediquen menos tiempo a tareas manuales de gran esfuerzo y, en su lugar, inviertan su tiempo en la creación de mundos más ricos y en la jugabilidad para nuestros jugadores.

Las herramientas de IA en manos de nuestros equipos permitirán no solo la eficiencia, sino también nuevos tipos de experiencias para los fans. Por ejemplo, Sophy, el agente de carreras impulsado por IA de Gran Turismo, ha añadido un nivel de competitividad en la jugabilidad incluso para nuestros conductores más experimentados. Yendo más allá, nuestros creativos de clase mundial ya han demostrado la capacidad de crear prototipos asombrosos donde los NPCs, con sus propias personalidades, pueden crear un mundo dinámico y vivo para que los jugadores lo exploren. A medida que evolucionen las capacidades de la IA, el papel de nuestros creadores permanecerá inalterado. La visión, el diseño y el impacto emocional de nuestros juegos siempre provendrán del talento de nuestros estudios y artistas. La IA está destinada a aumentar sus capacidades, no a reemplazarlas.

La IA también forma ya parte de nuestro negocio de plataforma. Por citar un ejemplo, en los últimos 3 años, las herramientas impulsadas por IA han garantizado que las transacciones se enrutaran de manera eficiente a través de las redes de pago, generando más de $700 million de ingresos incrementales. Estamos aprovechando este éxito con proyectos en curso que utilizarán machine learning para ofrecer el mayor valor posible a nuestros clientes.

A medida que la IA ofrece a los usuarios más opciones que nunca, el valor de nuestra plataforma residirá en su capacidad para recomendar y personalizar a escala. Ya hemos comprobado que los modelos de IA pueden superar la curación manual, y esto seguirá mejorando. Nuestras capacidades de IA evolucionarán hacia una experiencia centrada en el consumidor que no solo sugiera el próximo juego que un usuario pueda disfrutar, sino también la próxima suscripción, accesorio o producto de merchandising que mejor refleje su pasión.

Más allá de la tienda, nuestra recientemente actualizada PlayStation Spectral Super Resolution, disponible en la PS5 Pro, utiliza aprendizaje automático para mejorar la claridad de la imagen, ofreciendo visuales 4K a altas tasas de fotogramas. Con PSSR, juegos como SAROS y Ghost of Yotei nunca se han visto con tanta nitidez.

A través de nuestras inversiones en IA y aprendizaje automático, seguiremos impulsando el [ininteligible] hacia adelante. Creemos que la IA potenciará la creatividad de nuestros estudios, impulsará una plataforma más curada y mejorará la experiencia de PlayStation tanto para jugadores como para creadores. Con nuestra base global de usuarios, nuestro profundo catálogo de IP y nuestro ecosistema integrado, la IA es una herramienta poderosa para ofrecer una experiencia de entretenimiento verdaderamente de vanguardia.

Gracias, Nishino-san. Ahora me gustaría pasar a nuestro negocio de Imaging & Sensing Solutions, I&SS. Los sensores de imagen de Sony han evolucionado como un [ ojo ] electrónico que captura con precisión el mundo real, impulsado por nuestro proceso implacable de avances fundamentales que van más allá de competir únicamente en especificaciones. Nuestra prioridad número uno es ofrecer la mejor experiencia de imagen posible a nuestros clientes. Para lograrlo, examinamos y optimizamos cada aspecto del sensor, desde la estructura de los píxeles, las tecnologías de apilamiento y capas, hasta los procesos de [ininteligible] y el empaquetado final. Sony posee una profunda experiencia cultivada durante muchos años en el dominio analógico, que abarca el diseño, el desarrollo y la fabricación, junto con nuestra capacidad integral para integrar y perfeccionar estos elementos como un todo. Esta es nuestra ventaja competitiva y no es algo que pueda replicarse fácilmente.

Partiendo de nuestras aplicaciones móviles principales, estamos desarrollando una mayor densidad mediante el avance de las tecnologías de proceso con una precisión de fabricación mejorada, junto con tecnologías de apilamiento para mejorar aún más el rendimiento. En la presentación de la estrategia corporativa del año pasado, analicé nuestra dirección para buscar el crecimiento en el negocio de I&SS y mejorar la rentabilidad con un fuerte enfoque en la disciplina financiera. Como parte de ese esfuerzo, hoy hemos anunciado la firma de un memorando de entendimiento no vinculante con TSMC para formar una alianza estratégica para el desarrollo y la fabricación de sensores de imagen de próxima generación. Bajo la asociación propuesta, pretendemos establecer una joint venture en la que Sony será el accionista mayoritario y de control para instalar líneas de desarrollo y producción en la planta de Sony recién construida en Koshi City, Kumamoto. Como parte de nuestra alianza, tenemos la intención de explorar nuevas oportunidades emergentes en aplicaciones de IA fiscal, como la automoción y la robótica, allanando el camino para futuras innovaciones de crecimiento y la expansión del avance tecnológico.

Me gustaría concluir hoy abordando las disrupciones tecnológicas y geopolíticas que, en conjunto, han impactado enormemente las cadenas de suministro internacionales y han transformado drásticamente las formas tradicionales de hacer negocios en todo el mundo. Una de estas disrupciones tecnológicas es la actual escasez de memoria, impulsada por el aumento de la demanda de infraestructura de IA, que está afectando a industrias enteras, incluidos los videojuegos, los smartphones, los portátiles, las tarjetas de memoria y otros productos. Nuestras unidades de negocio están gestionando este problema con mucha cautela. Podré contener el impacto negativo del aumento del coste de la memoria en el presente ejercicio fiscal y estamos manteniendo negociaciones continuas con los proveedores para cubrir la demanda más allá del ejercicio actual. En nuestro negocio de I&SS, si bien el mercado de smartphones de gama baja, impulsado por el volumen, se ve afectado por el aumento del coste de la memoria, nuestra principal base de clientes y la demanda en el segmento de gama alta siguen siendo sólidas. Continuaremos supervisando y gestionando la situación de forma proactiva, y tendrán más detalles al respecto en la próxima presentación de resultados.

De cara al futuro, somos optimistas respecto al entorno en el que operamos y sobre la fortaleza y diversidad de nuestras empresas y empleados para impulsar el éxito continuo de Sony. Al mismo tiempo, somos muy conscientes de los cambios sísmicos que se están produciendo en el mundo en el que todos vivimos y trabajamos. Con la inestabilidad actual en Oriente Medio y las impredecibles presiones por los cambios en los aranceles, estamos navegando en un periodo de complejidad geopolítica que nos presenta nuevos retos e incertidumbre en los mercados, las alianzas y las cadenas de suministro. En este entorno, la adaptabilidad será crucial. No podemos confiar en supuestos que nos han respaldado en el pasado, y seguimos preparados para buscar formas innovadoras de hallar crecimiento en el futuro. Gracias. Ahora cedo la palabra a Lin Tao.

Hola a todos. Hoy explicaré el contenido que se muestra aquí. Las ventas de las operaciones continuas en el FY '25 aumentaron un 4% respecto al ejercicio anterior, situándose en JPY 12,796 billion, y el resultado operativo aumentó un 13% hasta los JPY 1,447.5 billion; ambos cifras récord. El beneficio neto disminuyó un 3% hasta los JPY 1,039 billion, debido principalmente a la ausencia de la reducción de gastos fiscales derivada de la disolución de una filial registrada en el ejercicio anterior.

Aquí se muestran los resultados financieros por segmento. Al analizar los factores que causaron la variación respecto a nuestra previsión de febrero para el resultado operativo, se puede observar que registramos aproximadamente JPY 190 billion en partidas no incluidas en nuestro pronóstico anterior, incluyendo pérdidas por deterioro de activos en los modelos de Bungie y [ Pixel ], así como pérdidas relacionadas con la reducción de la actividad de Sony Honda Mobility. Excluyendo estas partidas, el resultado operativo superó significativamente nuestra previsión en general, debido principalmente a un aumento de los beneficios en los segmentos de G&NS e I&SS.

Nuestra previsión de resultados consolidados para el FY '26 es de ventas de JPY 12.3 billion, un resultado operativo de JPY 1.6 billion y un beneficio neto de JPY 1.160 billion. Esperamos que el flujo de caja operativo sea de JPY 1.500 billion. La previsión de resultados para cada segmento se muestra aquí.

Ahora pasaré a ofrecer una visión general de cada negocio. El primero es el segmento G&NS. En el FY '25, las ventas se mantuvieron esencialmente estables interanualmente en JPY 4,685.7 billion, ya que la caída en las ventas de hardware de PS5 se vio compensada principalmente por los tipos de cambio y el aumento de los ingresos por servicios de red y software de terceros. El resultado operativo aumentó un 12% interanual hasta los JPY 463.3 billion, alcanzando un máximo histórico para el segmento, debido principalmente a un mayor volumen de ventas y al impacto positivo de los tipos de cambio. A pesar del deterioro de activos en Bungie, excluyendo los JPY 138.4 billion en partidas extraordinarias, el resultado operativo aumentó un 45% interanual.

Para el FY '26, pronosticamos ventas de JPY 4,420 billion y un resultado operativo de JPY 600 billion. En comparación con el resultado del FY '25, excluyendo partidas extraordinarias, este pronóstico de resultado operativo es esencialmente plano interanualmente. Esto se debe a que hemos incorporado un aumento en las inversiones de la plataforma de próxima generación en el pronóstico del FY '26. Excluyendo estos factores, esperamos un crecimiento constante de doble dígito en los beneficios generados por nuestro negocio actual.

El número de usuarios activos mensuales en la plataforma PS en marzo aumentó un 1% respecto a marzo pasado, alcanzando los 125 millones de cuentas, un máximo histórico. Y el tiempo total de juego en el cuarto trimestre finalizado el 31 de marzo de 2026 aumentó un 1% en comparación con el mismo trimestre del ejercicio anterior, manteniendo un sólido compromiso del usuario. Las ventas acumuladas de unidades de PS5 a finales de marzo superaron los 93 millones. Esta base instalada ampliada contribuyó a obtener beneficios estables provenientes del software y los servicios de red.

Planeamos basar nuestras ventas de hardware de PS5 en el FY '26 en el volumen de memoria que podamos adquirir a precios razonables, y esperamos que la rentabilidad del hardware sea esencialmente la misma que en el FY '25. Si las circunstancias cambian en el futuro, planeamos gestionar el impacto en la rentabilidad ajustando de forma flexible, entre otras cosas, las ventas de unidades y los planes promocionales.

En nuestro negocio de estudios, los beneficios del portafolio de títulos de Bungie no alcanzaron nuestras expectativas. Por ello, revisamos a la baja nuestro plan de negocio y realizamos el deterioro del importe total de los activos fijos relacionados con Bungie, excepto el fondo de comercio. La recepción de los jugadores hacia Marathon es sólida, con el juego recibiendo una puntuación de Metacritic de 82 y más del 90% de las reseñas de jugadores en Steam siendo positivas. Las métricas de compromiso, como la retención, también se mantienen en un nivel alto. De cara al futuro, nuestro objetivo es mejorar el rendimiento del juego trabajando para retener a los usuarios principales altamente comprometidos mediante la introducción de contenido adicional, nuevas mejoras en la experiencia de juego y la expansión de la base de usuarios.

Tenemos programados muchos títulos atractivos de primera parte para el FY '26, incluyendo SAROS, lanzado en abril, y Marvel's Wolverine, cuyo lanzamiento está previsto para septiembre. Esperamos que la contribución de los títulos de primera parte al beneficio supere la del FY '25.

A continuación, el segmento de Music. En el FY '25, las ventas aumentaron un 15% interanual hasta alcanzar los JPY 2,120.1 billion. El resultado operativo aumentó un 25% interanual hasta los JPY 447 billion, debido principalmente al impacto del incremento en las ventas y a la ganancia por revalorización registrada en relación con la adquisición de una participación adicional en Peanuts Holdings; incluso excluyendo estos elementos extraordinarios, el resultado operativo alcanzó un máximo histórico.

Para el FY '26, pronosticamos ventas de JPY 2.140 billion y un resultado operativo de JPY 400 billion. Excluyendo los elementos extraordinarios, esperamos que el importe del resultado operativo se mantenga en niveles similares a los del ejercicio anterior, debido principalmente a que se espera que el crecimiento de los ingresos por streaming se vea compensado, sobre todo, por la ausencia del gran éxito del ejercicio anterior, Demon Slayer: Kimetsu no Yaiba The Movie Infinity Castle.

En el FY '25, los ingresos por streaming en dólares estadounidenses aumentaron un 9% interanual en recorded music y un 14% en music publishing. Prevemos que la tasa de crecimiento media a medio y largo plazo del mercado musical se sitúe en un dígito medio-alto, y nuestra intención es seguir invirtiendo en catálogos musicales de alta calidad de cara al futuro con el objetivo de incrementar la estabilidad de los beneficios.

Debido al estreno de Michael, una película biográfica sobre Michael Jackson, las ventas en SMG han aumentado gracias a un incremento significativo en las reproducciones de música de Michael Jackson, cuyo catálogo musical es copropiedad de SMG. Prevemos que las reproducciones en otros países también aumenten a medida que la película se estrene en cines en todo el mundo, incluido Japón.

El siguiente es el segmento Pictures. En el FY '25, las ventas se mantuvieron esencialmente estables interanualmente en JPY 1.993 billion, debido a que la menor obtención de ingresos por el estreno de películas en cines se vio compensada principalmente por el aumento de los ingresos de Crunchyroll, derivado de un mayor número de suscriptores de pago y del éxito de Demon Slayer. El resultado operativo aumentó aproximadamente un 13% interanual, excluyendo las pérdidas por deterioro de activos del modelo [ Pixel ], que opera el negocio de VFX y producción virtual, así como los costes relacionados con su cierre. Sin embargo, incluyendo estos factores, el resultado operativo disminuyó un 11% interanual hasta los JPY 104.9 billion.

Para el FY '26, pronosticamos ventas de JPY 1,630 billion y un resultado operativo de JPY 145 billion. En SPE, seguimos trabajando para crear y fortalecer franquicias mediante la adaptación de IP atractivas con apoyo de los fans en formato cinematográfico. Recientemente, SP y PlayStation production anunciaron que han comenzado la adaptación cinematográfica de la IP del juego Bloodborne, propiedad de SIE, así como la preparación de la adaptación de Helldivers. Además, planeamos estrenar Spider-Man: Brand New Day en julio de 2026 y Jumanji: Open World en diciembre de 2026. El tráiler de Spider-Man lanzado en marzo superó los 1 billion de visualizaciones en los primeros 4 días tras su estreno, un récord en la industria cinematográfica, lo que refleja una expectación excepcionalmente fuerte por parte de los fans en todo el mundo.

El siguiente es el segmento ET&S. En el FY '25, las ventas disminuyeron un 6% interanual hasta los JPY 2,265 billion, y el resultado operativo cayó un 17% hasta los JPY 158.6 billion, debido principalmente al impacto de la menor cifra de ventas. Para el FY '26, pronosticamos ventas de JPY 2,250 billion y un resultado operativo de JPY 150 billion. Las condiciones del mercado en el Q4 evolucionaron esencialmente en línea con nuestro pronóstico de febrero, a pesar del riesgo geopolítico en diversas regiones y la preocupación por una desaceleración macroeconómica. Los resultados financieros del segmento y nuestro nivel de inventario también se situaron esencialmente en línea con nuestras previsiones.

En este segmento, esperamos contener en aproximadamente JPY 30 billion el impacto del aumento de los precios de la memoria en nuestro pronóstico para el FY '26, mediante acciones de compras, diseño y ventas en diversas regiones. Si los precios de la memoria se desvían de nuestras hipótesis actuales de cara al futuro, nuestro objetivo es mantener la rentabilidad ajustando de forma flexible nuestra estrategia de ventas, teniendo en cuenta los tipos de cambio y el entorno competitivo.

A finales de marzo, Sony suscribió un acuerdo definitivo con TCL en relación con una alianza estratégica en el ámbito del entretenimiento en el hogar. Basándose en el memorando de entendimiento que firmamos en enero, los acuerdos definitivos codifican, entre otras cosas, el esquema de una nueva JV que operará el negocio, el ámbito de actividad cubierto por la JV, el valor de empresa del negocio en cuestión y la contraprestación que se pagará por la transferencia. Está previsto que la JV comience sus operaciones en abril de 2027, y hemos incorporado aproximadamente JPY 20 billion de gastos en el pronóstico del resultado operativo para el FY '26, incluyendo los costes de implementación del proyecto necesarios para ejecutar la alianza, los costes de migración de sistemas y los costes relacionados con el personal. Excluyendo el impacto de estos gastos y el impacto de las condiciones del mercado de la memoria que mencioné anteriormente, esperamos que el resultado operativo del FY '26 mejore en todos nuestros negocios, liderado por el negocio de imagen.

Por último, el segmento I&SS. Las ventas del FY '25 aumentaron un 20% interanual hasta los JPY 2,051.5 billion, debido principalmente al incremento de los precios medios de venta y al mayor volumen de ventas de sensores móviles. El resultado operativo aumentó un 37% interanual hasta los JPY 357.3 billion y alcanzó un máximo histórico, debido primordialmente al impacto del aumento de las ventas a pesar de haber registrado costes de reestructuración puntuales, incluyendo pérdidas por la venta de nuestra participación en una filial en el extranjero y deterioros de activos.

Para el FY '26, pronosticamos ventas de JPY 2,070 billion y un resultado operativo de JPY 400 billion. En el Q4, el impacto de las condiciones del mercado de memoria se hizo progresivamente más evidente en el mercado de smartphones, especialmente en la gama baja, pero nuestras ventas de sensores móviles superaron nuestras previsiones, debido principalmente a los sólidos envíos a nuestro principal cliente. En el FY '26, mantenemos una visión cautelosa sobre el crecimiento del mercado de sensores, ya que consideramos que la tendencia hacia sensores de mayor tamaño para smartphones se moderará. Asimismo, persistirá la incertidumbre respecto al impacto de las condiciones del mercado de memoria. Como resultado, hemos incorporado en nuestras perspectivas para el FY '26 un ligero descenso interanual en las ventas globales de sensores móviles.

Dado este entorno operativo, planeamos priorizar la eficiencia en la gestión de nuestro negocio durante el FY '26, incluyendo el control de costes fijos y la mejora del rendimiento (yield). En el Q4 del FY '25, intensificamos nuestros esfuerzos para abordar los negocios de baja rentabilidad en comparación con nuestro plan inicial, y hemos reflejado el beneficio de dichos esfuerzos en nuestra previsión de resultado operativo para el FY '26, que se mantiene esencialmente estable respecto al ejercicio anterior si se excluyen los costes de reestructuración. En nuestro próximo periodo del plan a medio plazo, esperamos que las ventas de este segmento vuelvan a crecer, impulsadas por una nueva aceleración hacia los sensores de mayor tamaño. Durante el FY '26, pretendemos establecer la infraestructura necesaria para respaldar este crecimiento y planeamos realizar los preparativos pertinentes.

Como explicó anteriormente el Sr. Totoki en la parte de estrategia corporativa, Sony y TSMC han firmado hoy un memorando de entendimiento para desarrollar una alianza estratégica destinada al desarrollo y fabricación de sensores de imagen de próxima generación. Esta alianza tiene como objetivo mejorar significativamente la competitividad tecnológica futura de los sensores de imagen, incluyendo el aumento de la densidad, combinando la avanzada experiencia en diseño de Sony, líder en la industria de sensores de imagen, con las tecnologías de proceso y fabricación de TSMC, que cuenta con la escala de producción de semiconductores más grande del mundo. Desde una perspectiva financiera, creemos que esta alianza mejorará el flujo de caja del negocio I&SS, reducirá el capital invertido y mejorará la rentabilidad al disminuir la inversión en instalaciones de producción y mitigar los costes de adquisición de equipos. Además, anticipamos que esta alianza aumentará la flexibilidad de nuestra asignación de capital en todo el Sony Group.

A continuación, explicaré el impacto en nuestros resultados consolidados de la cancelación del lanzamiento del modelo de EV de Sony Honda Mobility y la reducción de su actividad, lo cual anunciamos en marzo. Como consecuencia de esta cancelación, Sony Honda Mobility espera registrar pérdidas adicionales en el FY '25 y FY '26, derivadas de conceptos como deterioros de activos y pagos de indemnizaciones a socios comerciales. Contabilizamos Sony Honda Mobility mediante el método de participación, y registramos una pérdida adicional de JPY 44.9 billion en otros conceptos en el Q4 basada en nuestra participación en el negocio. Hemos incorporado JPY 30 billion de pérdidas adicionales en nuestra previsión de resultados para el FY '26. No obstante, se espera que una parte de dicho importe se vea compensada por una disminución de los costes operativos debido a la reducción de la actividad de Sony Honda Mobility.

En el FY '25, los segmentos de G&NS Music e I&SS. El motor de crecimiento de beneficios de Sony Group alcanzó niveles récord y el impulso de negocio se mantuvo sólido. En el FY '26, esperamos que la capacidad de generación de beneficios de cada una de nuestras unidades de negocio mejore aún más en comparación con el ejercicio anterior, a pesar de la incertidumbre del entorno empresarial. Y creemos que hemos sido capaces de demostrar el alto nivel de resiliencia de nuestra cartera de negocios.

Por último, explicaré el progreso de nuestro quinto plan estratégico a medio plazo. Los objetivos financieros de todo el grupo bajo el actual plan a medio plazo son una tasa de crecimiento anual media del resultado operativo consolidado del 10% o más y un margen de resultado operativo acumulado a 3 años del 10% o más. Basándonos en el pronóstico de resultado operativo para el FY '26 presentado hoy, esperamos que la tasa de crecimiento anual media del resultado operativo sea del 16% y el margen de resultado operativo acumulado a 3 años sea del 11.7%, superando ambos nuestros objetivos.

En cuanto a la asignación de capital para este periodo del plan a medio plazo, hemos revisado nuestra previsión de flujo de caja operativo acumulado a 3 años, nuestra principal fuente de fondos, de JPY 4.8 trillion a JPY 5.7 trillion, teniendo en cuenta los resultados del ejercicio anterior. En el plan a medio plazo, reforzar la retribución al accionista es una de nuestras iniciativas clave. Por ello, planeamos asignar el capital adicional principalmente a una mayor retribución al accionista. Para el FY '26, hemos establecido un programa de recompra de acciones de JPY 500 billion. También pretendemos acelerar el ritmo de incremento de los dividendos, elevando el importe del dividendo anual de JPY 10 del ejercicio anterior a JPY 35. Con esto concluyo mis observaciones.

Esa ha sido la presentación de Totoki Nishino y Tao. La sesión de preguntas y respuestas con los medios comenzará a las 4:55 p.m. y la sesión de preguntas y respuestas para inversores y analistas comenzará a las 5:15. Se prevé que cada sesión de Q&A dure aproximadamente 20 minutos. [Instrucciones del operador].

Nos gustaría dar comienzo ahora a la sesión de preguntas y respuestas. En el escenario se encuentran Hiroki Totoki, Presidente y CEO; Lin Tao, CFO y Director Ejecutivo Corporativo; Hirotoshi Korenaga, Vicepresidente Senior responsable de Contabilidad; Naoya Horii, Vicepresidente Senior responsable de Planificación y Control Corporativo. Tomaremos preguntas de los medios de comunicación. [Instrucciones del operador] [ Yoshida-san ], por favor, formule su pregunta.

Sí, soy Yoshida de Nikkei. Tengo dos preguntas. La primera es sobre la creación de la joint venture con TSMC, que se acaba de anunciar en el mercado de renta variable, y la baja sinergia con el área de entretenimiento. Por ello, se ha planteado la posibilidad de un spin-off. Sin embargo, este acuerdo de MOU se basa en que Sony sea el accionista mayoritario o de control. Me gustaría conocer los motivos detrás de esto.

Y me gustaría preguntarle a Totoki-san sobre la cotización de las acciones. Debido al repunte de los precios de la memoria semiconductora y al hecho de que no se perciba como una acción de IA, la cotización ha estado cayendo estos últimos días y no ha logrado recuperarse. Pero, basándose en lo que acaba de explicar, ¿cree que ahora tiene una explicación sólida para el mercado?

Gracias por las preguntas. Respecto a la creación de la joint venture con TSMC, a nuestro negocio de I&SS y a la posibilidad de realizar un spin-off, nunca hemos hablado de ello abiertamente, aunque fuera una historia especulativa. Lo que hemos venido diciendo sobre I&SS es que para reducir la carga de CapEx y aumentar la rentabilidad al mismo tiempo se requiere ingenio. Y lo he mencionado en varias ocasiones.

Y el pasado ejercicio fiscal, hablé de la estrategia fab-light que queremos perseguir. La JV con TSMC es el primer paso hacia esta estrategia fab-light. Hasta ahora, hemos sido un [ IDM ] que se encarga de todo, desde la investigación y el desarrollo de sensores de imagen hasta la fabricación. Pero en el futuro, queremos colaborar con socios en la fabricación. Por eso hemos firmado este MOU con TSMC. Así pues, lo que hemos anunciado hoy está en línea con lo que hemos venido diciendo hasta el año pasado.

La segunda pregunta es sobre la cotización de las acciones. Más que algo exclusivo de Sony, creo que esto afecta a todo el sector. En primer lugar, la escasez de memoria; por eso el crecimiento podría verse limitado. Además, podría producirse un deterioro en la estructura de costes. Ese es el primer punto.

Y con el avance de la IA, en términos generales, la industria del entretenimiento —la producción de contenidos se vuelve más sencilla gracias a la IA— lo que conlleva un aumento de la oferta de contenidos en el mercado. Por tanto, habrá una competencia por el tiempo del usuario; es posible que exista la inquietud de que el negocio del entretenimiento no pueda crecer como antes. Lo que hemos expuesto hoy es nuestra postura ante esta situación, en qué estamos trabajando y qué hemos logrado hasta ahora. Así pues, hemos marcado el rumbo.

Dicho esto, la propia IA seguirá creciendo muy rápidamente y creo que también surgirán nuevos modelos de negocio. Debemos ser capaces de responder con flexibilidad a estos avances. La forma en que el mercado nos percibe no es algo que podamos cambiar por nuestra cuenta. Pero, tal como hemos venido haciendo hasta ahora, intentaremos ofrecer información de muy alta resolución y gran calidad. Gracias.

Procederemos con la siguiente pregunta. De parte de [ NHK, Tamura-san ], por favor.

Por mi parte, me gustaría preguntar sobre su negocio en Estados Unidos. El CEO, Totoki-san, ha hecho alusión a la capacidad de adaptación. En Estados Unidos se han aplicado aranceles; se ha decidido que los aranceles del 10% son ilegales, por lo que existe incertidumbre en Estados Unidos respecto al rumbo de los aranceles. ¿Cómo ven la política arancelaria de la administración Trump? Especialmente tras esta sentencia judicial sobre los aranceles.

Gracias por la pregunta. Y tal como ha mencionado, se trata de estos aranceles recíprocos, sí. En cuanto a nuestra postura al respecto y cómo vemos el futuro, es bastante difícil de decir; la incertidumbre ha aumentado.

Por nuestra parte, podemos decir que realizamos actividades externas de inteligencia lo antes posible para obtener la información más precisa y así tener una primera visión de futuro. Posteriormente, tomaremos medidas rápidas y repetiremos dicho proceso de respuesta.

Dicho esto, aunque realicemos previsiones, la premisa es que estas son solo a corto plazo y cambian con rapidez. Así es la situación geopolítica en la que nos encontramos actualmente. Por ello, haremos todo lo posible para no dejarnos condicionar excesivamente por lo que creemos hoy, sino mantener una gran flexibilidad ante este asunto.

Siguiente pregunta, por favor. [ininteligible] negocio, [ininteligible], por favor.

Dos preguntas. Sobre la joint venture con TSMC. Bueno, creo que la lógica será TSMC y otros. Y Sony se encargará de las imágenes y finalizará el proceso. Pero en cuanto a la parte de [ Pixel ], creo que su capacidad de diferenciación sería la capacidad de imagen. Sin embargo, he oído que mencionan constantemente la dificultad de obtener imágenes muy precisas y la precisión de fabricación. Pero con la joint venture, ¿no existe la preocupación de que esto suponga un reto? ¿Y cuál es su expectativa respecto a la joint venture? ¿Es una expectativa financiera o de otro tipo? Esa es mi primera pregunta.

Y la segunda pregunta es sobre la IA y el aumento de contenidos, lo que supondrá una carrera contra otros para captar el tiempo de los usuarios. Por tanto, tanto el LBE como otras experiencias de entretenimiento, creo que esto en sí mismo es importante para captar el tiempo de los usuarios; no es solo el LBE, sino otras nuevas experiencias de entretenimiento. ¿Cuál es su visión actual al respecto?

Bueno, sobre la joint venture con TSMC. Hasta ahora, nosotros nos encargábamos de los píxeles y TSMC de la lógica. Pero en cuanto a la parte de los píxeles, creo que esto requiere capacidad de desarrollo y tecnología de procesos. Son dos cosas distintas. Al igual que un IDM, hemos intentado integrar esto de forma horizontal y vertical. Pero con esta joint venture con TSMC, lo que se fortalecerá es que contaremos con tecnología de procesos de semiconductores de primer nivel mundial. Gracias a la capacidad de TSMC, creo que esto supondrá una evolución importante para nosotros.

Y otra cuestión es que, como resultado, habrá una mayor escalabilidad hacia el futuro. Para suministrar sensores de imagen en el pasado, teníamos que depender de la capacidad de suministro de nuestra propia fab. Esto era una limitación. Pero además de los sensores de imagen para móviles, la IA física también hará que los sensores desempeñen un papel fundamental. Teniendo en cuenta esta demanda futura, debemos prepararnos. Por tanto, esta joint venture tendrá una gran trascendencia en este frente. TSMC también tiene esta expectativa respecto a la demanda futura y a captarla a través de esta joint venture.

El impacto financiero existe, pero, por un lado, con TSMC queremos asegurar una posición sólida como el proveedor de sensores número 1. Por ello, les ruego que entiendan que este es nuestro objetivo.

Y otro punto sobre la competencia por intentar captar el tiempo de los usuarios con el aumento de los contenidos de entretenimiento. LBE es una nueva experiencia y compromiso de entretenimiento. El compromiso lúdico se profundizará como resultado de LBE. La tecnología necesaria para esto y el modelo de negocio requerido se están impulsando actualmente. Estamos realizando experimentos y POC en este frente. Además, estamos estableciendo alianzas con diferentes empresas para promover este modelo de negocio. Ese es el estado actual. Gracias.

Pasamos a la siguiente pregunta. [ Nishita-san ].

Tengo dos preguntas. La primera es sobre Sony y Honda. Se trata de la depreciación basada en el método de participación. Este negocio va a cambiar debido a Honda. Por tanto, ¿tienen la intención de pedirle a Honda que asuma una mayor carga y sobre...?

La siguiente es sobre la escasez de memoria. Habrá un gran impacto en las consolas de videojuegos. Y para toda la industria, creo que podría haber un problema de suministro porque los precios de las consolas están subiendo. Quizás a la PS5 no le afecte, pero de cara a los próximos 1 a 3 años, ¿cómo se verán afectados los precios de las consolas? ¿Podrían darnos un desglose al respecto?

Gracias por la pregunta. Sobre la primera cuestión relativa a la joint venture de Sony Honda: por supuesto, la revisión de la estrategia de Honda fue una de las causas principales. Sin embargo, el entorno de los vehículos eléctricos ha cambiado, especialmente en Norteamérica, y lo entendemos perfectamente. Por ello, las tres empresas han debatido quién asumirá qué carga. Así, hemos tomado esta decisión integral. Por lo tanto, no es necesario... HSM no reclamará más daños a Honda. Así que las cifras que les hemos comunicado hoy son definitivas, o más o menos definitivas.

Y sobre su segunda pregunta acerca de la escasez de memoria: por supuesto, el aumento de los precios de la memoria incrementaría el coste del BOM. Por tanto, el coste de fabricación subirá. Y si eso conlleva trasladar ese coste a los precios, habría un gran impacto en los precios de las consolas. Como explicamos anteriormente, para el año natural 2026, se ha asegurado el volumen necesario. Y otro punto, y sobre el... y hemos llegado, hasta cierto punto, a un acuerdo sobre el precio en sí. Es decir, sobre los precios de las consolas y la rentabilidad de las promociones. Queremos lograr un equilibrio en nuestras promociones con nuestro presupuesto promocional, y ese coste ya está contemplado.

En cuanto a las próximas generaciones de consolas de videojuegos, aún no hemos decidido en qué momento lanzaremos la nueva consola ni a qué precios. Por lo tanto, queremos observar y seguir de cerca la situación. Teniendo en cuenta las circunstancias actuales, se espera que los precios de la memoria sigan siendo muy altos también en el FY '27 debido a que persistirá la escasez de suministro. Bajo esa premisa, queremos analizar cuidadosamente qué podemos hacer. Cómo podemos reducir otros costes de hardware distintos a los de los semiconductores. Asimismo, podríamos considerar nuevas formas de comercializar el producto. Queremos analizarlo... realizaremos diversas simulaciones, incluyendo el cambio de modelos de negocio, para dar con la mejor solución y estrategia.

Dicho esto, incluso en esta situación, contamos con 125 millones de usuarios activos mensuales disfrutando de juegos en nuestra plataforma. Eso, por sí solo, está creciendo. Por tanto, no es que la demanda haya disminuido. Creo que podemos buscar formas de superar esto.

Sí. Debido al tiempo limitado, la siguiente persona tendrá la última pregunta. De parte de [Televio Goa de TV Tokyo].

Sí. Mi nombre es [ Goto ] de [ TV Tokyo ]. Me gustaría preguntarle al CEO, Totoki-san, sobre la subida de precios; respecto a la PlayStation 5, usted dijo que no habrá un incremento de precio. Esa es la primera pregunta.

Y la segunda pregunta es sobre los resultados de negocio previstos. Existe incertidumbre en la situación geopolítica, pero se prevé un beneficio neto récord. ¿Cómo evalúa el riesgo de fondo? ¿Qué tipo de hipótesis maneja para alcanzar ese beneficio neto récord?

Gracias por la pregunta. Respecto a la PS5, como hemos mencionado, acabamos de realizar una subida de precios, por lo que no tenemos prevista otra para la próxima. Mantendremos el precio actual y gestionaremos el negocio basándonos en este nivel.

Y sobre las perspectivas de negocio, la incertidumbre en términos geopolíticos, sí, en términos geopolíticos tenemos varios factores de incertidumbre, pero contamos con la mejor estimación para gestionar el riesgo y mantener las previsiones que pretendemos presentar; lo haremos de diversas formas para evaluar el riesgo y contamos con políticas de mitigación de riesgos para que, tanto el próximo año como este, sigamos manteniendo los beneficios récord.

Ha llegado el momento de finalizar la sesión de preguntas y respuestas para los medios. Para los inversores y analistas, comenzaremos a las 17:15. [Pausa]

Damos inicio ahora a la sesión de preguntas y respuestas para inversores. Soy [ininteligible] de Relaciones con Inversores y seré el moderador de esta sesión. Los ponentes en el escenario no han cambiado. Comenzaremos con las preguntas y respuestas. [Instrucciones del operador]. BofA Securities, Hirakawa-san, adelante.

Hirakawa, de BofA Securities. Tengo dos preguntas. La primera es sobre IA y la segunda sobre movilidad. Primero, sobre la IA: tal como han explicado, debemos entender que la plataforma cobrará mayor importancia en la IA. Creo que esto apelará a las emociones de la gente. Pero en otras áreas, como la piratería —podría ser piratería—, habrá personas que puedan disfrutar de la IA hasta cierto punto, por lo que existirá ese mercado. Disney, por ejemplo, aunque lo disuelven, intenta monetizarlo con actores de IA. En Sony, especialmente en lo que respecta a la IA, ¿existe la posibilidad de que intenten monetizar mediante alianzas con empresas de IA? ¿Cuál es su posición actual? Esa es mi primera pregunta.

La segunda pregunta es sobre el negocio de movilidad. En este negocio de movilidad, como ha dicho Totoki-san, el entorno de los vehículos eléctricos en EE. UU. ha cambiado significativamente. Y creo que el paso del smartphone a la movilidad sigue siendo una estrategia efectiva. En el futuro, bueno, [ininteligible] se interrumpirá, pero creo que podría haber oportunidades futuras. En cuanto a Sony Mobility y esta experiencia, ¿cómo pueden aprovecharla de cara al futuro?

Bien, respecto a su primera pregunta. Sobre el uso de la IA y qué tipo de monetización podemos realizar: por nuestra parte, hemos estado emprendiendo diversas iniciativas. En este frente, debemos considerar a los socios y podría resultar difícil, además de que podríamos encontrarnos con cierta resistencia si revelamos todo lo que estamos haciendo a nuestros socios. Por lo tanto, debemos ser cautelosos al abordar esta cuestión.

Por ejemplo, casos como el de Disney, que se asocia con actores de IA para monetizar. Si pregunta si no estamos considerando este tipo de opciones, entendemos que existen diferentes alternativas disponibles, pero no tenemos a un actor específico en mente. En su lugar, estamos pensando en diferentes tipos de IA que puedan prestar servicios. Queremos asociarnos con distintos tipos de IA de cara al futuro. Ahora bien, si especificamos un actor concreto con el que trabajar, podría resultar atractivo hasta cierto punto, pero, por otro lado, esto podría limitar nuestra capacidad de acción. Queremos mantener un buen equilibrio. Ese es nuestro planteamiento actual.

Sobre la movilidad. Como bien dice, nuestro mayor desafío es el SDV, el vehículo definido por software. La forma de fabricar coches ha cambiado significativamente. ¿Y qué podemos hacer en este contexto? ¿Cuál es la motivación para iniciar esta joint venture? La conducción autónoma será posible en el futuro. Entonces, el interior del vehículo tendrá valor como espacio de entretenimiento. Por ello, queríamos realizar diferentes experimentos con este fin. El conocimiento que hemos adquirido aquí es válido. La forma de fabricar coches no es algo de un futuro lejano, sino que creo que cambiará significativamente. Y la demanda de los usuarios también cambiará.

Por lo tanto, las personas que han adquirido esta experiencia en la alianza entre Honda y Sony regresarán a sus empresas, y queremos aprovechar este talento y pensar en cómo podemos utilizar este activo que tenemos. Creo que las personas que han pasado por esta experiencia deben ser aprovechadas activamente dentro de nuestro grupo. Quiero que desempeñen un papel importante en nuestra compañía. Y en el futuro, queremos involucrarnos en la movilidad de diversas maneras. Eso es todo. Gracias.

Pasamos ahora a la siguiente pregunta. JPMorgan Securities. Ayada-san, por favor.

Habla Ayada, de JPMorgan Securities. También tengo dos preguntas. La primera es sobre el segmento de juegos y servicios de red. ¿Cuál es el potencial de crecimiento a largo plazo? ¿Cuál es la visión de Totoki-san sobre el potencial de crecimiento de los juegos y los servicios de red?

El beneficio está aumentando, pero quizás el MAU está teniendo dificultades para crecer. Además, el segmento de first-party también fluctúa interanualmente. Por tanto, si la rentabilidad va a aumentar a largo plazo, ¿cuáles son los factores que lo respaldan? ¿Creen que el MAU seguirá creciendo en los países emergentes?

Además, como mencionó en la presentación, si el engagement de la plataforma aumenta con la IA, tal vez eso incrementaría el ARPU. ¿O existen otras medidas que puedan tomar en el área de juegos first-party? Por favor, háblenos sobre el potencial del sector de los videojuegos.

La siguiente pregunta es sobre la inversión en catálogos dentro del negocio musical. En comparación con otros grandes actores, han sido muy activos invirtiendo en catálogos musicales. En el mercado de inversión en catálogos, con la IA, existe el riesgo de la música generada por IA. Por tanto, en este mercado de negociación, en la valoración de los catálogos en este mercado, ¿cuál sería el impacto? Si tienen alguna opinión al respecto, por favor compártanla. ¿Está la valoración subiendo o bajando? ¿O no hay impacto alguno?

Y basándose en esto, también nos comentaron que seguirán invirtiendo activamente en catálogos de cara al futuro. ¿Tendría la expansión de la IA algún impacto en su postura respecto a esta inversión?

Gracias por la pregunta. Sobre el primer punto, el potencial de crecimiento a largo plazo de Gaming y Network Services. Se trata de una cuestión de largo plazo, por lo que me gustaría explicarlo desde esa perspectiva. Personalmente, creo que necesitamos una evolución en el contenido de gaming. Quizás... creo que existe una alta probabilidad de que la IA impulse esta evolución. ¿Por qué lo creo? La industria del gaming está madurando mucho y una gran parte de la cuota de mercado depende realmente de las grandes franquicias de los principales editores.

Antes del COVID, creo que Fortnite entró en el mercado. Era un juego de servicio en vivo a gran escala, lo que supuso un evento muy innovador en la industria. Para toda la industria del gaming, Fortnite fue sin duda un viento a favor. En el mercado del entretenimiento, la capacidad de innovación y la novedad son extremadamente importantes. Y cuando hablamos de grandes franquicias, están invirtiendo algo así como JPY 50 billion en IA para desarrollar juegos, y esto llevará de 5 a 6 años; el número de títulos será limitado. Por tanto, será muy arriesgado... es muy difícil asumir riesgos.

Sin embargo, si el listón baja, habrá más posibilidades de que surjan nuevos juegos. Eso haría que la industria se volviera más dinámica. Por supuesto, hay otra cara de la moneda: podría producirse cierta disrupción, lo cual también podría ser motivo de preocupación. Pero creo que esta nueva ola de innovación conducirá a una mayor expansión del mercado. Esto es lo que creo. Entonces, ¿cómo podemos aprovechar esta oportunidad? ¿Y qué tipo de modelo de negocio deberíamos desarrollar para responder a ello? Captar realmente esta oportunidad es algo que debemos hacer; es lo más importante.

Sobre su segunda pregunta acerca del catálogo musical. La GenAI, los títulos generados por IA, han entrado en las listas de éxitos. Pero el porcentaje global de música generada por IA sigue siendo muy bajo. Cuando hablamos de catálogos, en el caso de los catálogos 'evergreen', no creemos que el precio de los títulos de estos catálogos vaya a bajar. Por tanto, siguen siendo objetivos de inversión muy atractivos. ¿Competirán las piezas musicales compuestas por IA con los catálogos 'evergreen'? No creo que sea algo concebible. La razón es que los catálogos 'evergreen' se basan en la experiencia individual. Se escuchan durante un largo periodo de tiempo y estos oyentes asisten a conciertos en directo, algo que la IA no puede ofrecer por sí sola.

No obstante, el avance de la IA es extremadamente rápido. Por ello, debemos ser capaces de responder con gran flexibilidad a tales cambios. ¿Qué tipo de modelo de negocio debemos desarrollar para aumentar nuestra resiliencia? Quizás recuerden que, en su día, hubo un fuerte enfoque en la distribución. Se debatió muy intensamente sobre las plataformas de música DIY para la distribución. En aquel entonces, parecía que los servicios de sello discográfico (label services) iban a desaparecer. Se veía como algo inevitable, pero no ha sucedido. En aquel momento, adquirimos una empresa de plataformas DIY mientras manteníamos los servicios de sello; estábamos construyendo dicha plataforma al mismo tiempo. Y la perspectiva que esto ofrece es muy importante. Por tanto, en cuanto al modelo de negocio... no se trata solo de proteger los negocios existentes, sino de ir realmente a captar las nuevas oportunidades. Gracias. Eso es todo.

Siguiente pregunta. Katsura-san, de SMBC Nikko Securities, adelante.

Gracias. Soy Katsura, de SMBC Nikko Securities. Tengo dos preguntas sobre la asignación de capital y SMS. Primero, sobre la asignación de capital. En cuanto a la inversión estratégica en un plazo de 2 años, ¿cuál ha sido el nivel de dicha inversión?

Y respecto al entorno, ¿cómo ve el negocio del entretenimiento, dado que los múltiplos están bajando en todo el sector, aunque existe otra visión que señala que hay oportunidades, mientras que su cotización está cayendo drásticamente? La asignación de capital está aumentando, pero el CFO también ha dicho que eso se devolverá a los accionistas. ¿Qué opinión tiene al respecto? Esa es la primera pregunta.

Y sobre el plan estratégico a medio plazo, este es el último año del mismo. ¿Podría decirnos qué espera para el próximo plan a medio plazo?

La segunda es sobre la joint venture entre SMS y TSMC. Según el anuncio de [ METI ], la subvención de inversión fue de JPY 80 billion, si no recuerdo mal la cifra. El negocio relacionado con los semiconductores es un reto de seguridad nacional y, en ese contexto, ¿qué opinión tiene al respecto?

Y con respecto a TSMC, tienen la joint venture y creo que es una buena combinación para ganar cuota de mercado, pero ¿qué hay de la rentabilidad? No han superado los máximos anteriores. Por tanto, en el rango de medio a largo plazo, ¿cómo lo ven? Esa es la segunda pregunta.

Muchas gracias por la pregunta. En cuanto a la asignación de capital, responderá el CFO Lin Tao y yo haré el seguimiento. Respecto a la segunda pregunta, también la responderé. De acuerdo, le pediré al CFO, Lin Tao, que responda.

Sobre la inversión estratégica en el plan de medio plazo, se ha establecido un marco de JPY 1.8 trillion. A día de hoy, ya se han decidido algo más de JPY 1 trillion, un nivel ligeramente superior a JPY 1 trillion, que ya hemos implementado.

Por tanto, no hemos cambiado ese marco de inversión estratégica de JPY 1.8 trillion, y estamos devolviendo valor a los accionistas; la capacidad de asignación de capital del flujo de caja operativo es ahora mayor que en el pasado. Así que, mientras realizamos la inversión estratégica, también podemos devolver valor a los accionistas. Creo que ahora contamos con esa capacidad.

Muy bien. Sobre el próximo plan de medio plazo, ¿qué opinamos al respecto? Pues bien, estamos trabajando en ello. No creo que podamos decir nada de forma concisa, pero ya hemos hablado sobre la cuestión geopolítica. Sin embargo, esas condiciones cambian muy rápidamente, por lo que no podemos asegurar nada con certeza ahora mismo. Pero algo que sí podemos decir es que, hasta ahora, hemos realizado diversas inversiones y hemos obtenido resultados variados; algunos han ido bien y otros no tanto. A partir de estos resultados, podemos extraer lecciones aprendidas y establecer un precio racional para aquellas inversiones que deseemos continuar.

Y basándonos en eso, si podemos generar ese flujo de caja libre, nuestra misión es generar más flujo de caja libre, habiendo invertido en las áreas estratégicas, para después devolver valor a nuestros accionistas. Respecto a la joint venture y a la situación geopolítica sobre la seguridad nacional y la seguridad económica con TSMC; en Japón, TSMC tiene el atractivo de expandirse en este país, Japón. Así es como lo veo. Y desde esa perspectiva, y también como una extensión de la misma, creo que esta joint venture ha surgido.

Como habrán comprendido, TSMC no es una empresa a la que le gusten las joint ventures y TSMC preferiría mantener el control. Ese ha sido su estilo hasta ahora y de diversas formas; por tanto, la joint venture que tenemos con ellos nos está brindando diversas oportunidades. Y para TSMC también será un gran desafío. Así es como lo veo. Y en Sony, nos gustaría aprovechar esta oportunidad para obtener un resultado fructífero.

Y sobre el ROIC, es bueno, pero la rentabilidad no es tan buena. ¿Era esa su pregunta? Pero entonces... creo que la diferencia radica en los costes fijos o los costes variables. Y bueno, creo que con el coste variable el margen bajará, es correcto, tal como ha dicho, pero el riesgo también disminuiría. Por lo tanto, al tratarse de un trade-off, buscamos la respuesta óptima en ese equilibrio. En conjunto, no queremos comprimir el margen, sino reducir la carga de la inversión. Esa es nuestra forma básica de pensar. Gracias.

Se nos está acabando el tiempo. La siguiente pregunta será la última. [Instrucciones del operador] Nakane-san de Mizuho Securities.

Nakane de Mizuho Securities. Una pregunta, ¿de acuerdo? Bueno, sobre sus actividades para mejorar la operativa. Por ejemplo, en cuanto a I+D, la última vez fueron JPY 760 billion frente a JPY 700 billion este año fiscal. ¿A qué se debe el cambio? ¿Y cómo están intentando optimizarlo? ¿Podría explicarlo?

Y también creo que en los diferentes segmentos de negocio están ocurriendo cosas similares. Por ejemplo, el ROIC de pictures es bajo y también en game, donde el entorno de la demanda está cambiando. Creo que se está llevando a cabo una optimización operativa, pero es difícil de ver desde fuera. Sería el [ SGM ]. ¿Alguna mejora que perciban y qué les gustaría hacer de cara al futuro? ¿Y algún ejemplo típico que puedan compartir con nosotros, por favor?

Gracias. Sobre el gasto en I+D. Bueno, esa es la pregunta que ha planteado. Pero tenemos que pensar en los equipos de I+D desde un punto de vista cíclico. El entorno está cambiando y la dirección de nuestro negocio está cambiando. Por tanto, la I+D debe cambiar para estar alineada. Creo que durante los últimos 2 años nos hemos centrado en esto y se ha examinado minuciosamente lo que se está haciendo. Y como resultado, incluso adoptando una perspectiva a largo plazo, vimos que en esta I+D no se podía mantener la competitividad o no veíamos una salida para este grupo. Por ello, hemos intentado revisar dichos elementos. Y basándonos en eso, hemos elaborado el presupuesto para el próximo ejercicio fiscal. Así que, por favor, tómelo tal cual. Es el resultado de un análisis exhaustivo.

Y también, las diferentes iniciativas que se están tomando en el negocio de bajo ROIC. ¿Qué vamos a hacer al respecto? Bueno, mantenemos debates con ese fin, pero dentro de diferentes negocios e industrias es difícil limitarse a comparar basándose únicamente en el ROIC. Si nos comparamos con otras empresas, podríamos decir que nuestro ROIC o margen es inferior. Y si vemos que ese es el caso, entendemos que debemos tomar medidas. Por ejemplo, reformas estructurales. No hemos hecho anuncios, pero en diferentes segmentos de negocio estamos llevando a cabo reformas estructurales constantemente y, en general, intentamos mantener nuestra competitividad e impulsar nuestra rentabilidad.

En cuanto a los KPIs, es difícil decirlo, pero respecto al ROIC, tenemos las cifras de ROIC para cada segmento. Esto ya se ha divulgado. Espero que consulte esas cifras. Eso es todo. Gracias.

Muchas gracias. Como dije al principio, nos gustaría agradecerles su participación en nuestra presentación de hoy. Una vez más, muchas gracias por su asistencia. [Las declaraciones en inglés en esta transcripción fueron realizadas por un intérprete presente en la llamada en directo.]